许多传统日化巨头逐渐调低自己的增长预期，直销企业却反经济周期规律而行，这给我们哪些启示?
不可否认，几乎所有在中国市场取得成功的企业都是本土化程度比较高的企业，与90年代初日化外企蜂拥而入“几乎空白”的中国市场不同，现今的竞争更加激烈，特别是化妆品直销企业，产品和服务同质化严重，如果没有本土化的策略作支撑，那么市场就很难撬动。
这方面，欧洲直销领导者欧瑞莲是一个比较失败的例子。2005年登陆中国市场的欧瑞莲大部分时间都很低调，也正是因为它的这种保守，欧瑞莲在中国的前进步伐极其缓慢，店面和活跃直销员的数量都少得可怜，公益活动、媒体曝光几近停顿。直销是非常人性化的行业，但是欧洲企业在业务运营上的死板在欧瑞莲身上随处可见，以致于把很多精英拒之门外。另外，欧瑞莲的产品定位是高端的化妆品，目标人群是企业白领、有文化内涵的小资人群，但其选择的经销商却相对低端，市场定位与目标顾客严重脱节。带领欧瑞莲取得第九张直销许可证的总裁陈海琳迫于业绩压力离职，接任的是原印尼公司总裁欧拉 斯荣博格，虽然他能够用4年时间把印尼的业绩做到全球第六，但并不代表着他在中国能有更好的本土化策略，2008年斯荣博格没有实现当初自己上任时设定的十倍增长的目标，意味着欧瑞莲的中国之路仍然任重而道远。
我们仅从欧瑞莲在中国市场的水土不服的例子中，就可看出出未来直销企业本土化竞争的五大阵地：
一、奖励制度
永远没有最好的奖励制度，只有更合适、更创新的奖励制度。有许多直销企业借炒作制度来吸引创业型人才，表面看每一家企业都说自己的制度最人性化，但实际上奖励的比率都差不多。直销企业一定要明白奖励制度是激励工作积极性的关键，许多高阶业务员总是这样“激励”伙伴：做直销一定要经历4个阶段，即多劳少得、多劳多得、少劳多得，到终极的“不劳也得”，但是很多刚加入直销业的新人常常就死在“多劳少得”的阶段，因为无法感受到奖励制度有多么的人性化，不清楚自己辛苦的付出到底能得到什么。
直销奖励制度有两个功能，一是激励销售人员，二是引导消费。直销企业也好，做直销的经销商也罢，能否赚钱看的是产品消费，而不是产品销售，只有真正的产品消费，才有良性的可持续发展，不然则有可能出现经销商为冲业绩而囤货，降价销售，扰乱市场正常秩序，导致“新人无法发展、老人无利可图”。在这方面，直销企业可以学习传统快速消费品企业管理大型经销商的做法，严格控制其进货、出货记录以及安全库存天数、活跃客户等数据来做到真正引导消费，奖励优质的经销商。
二、产品创新
归根结底，直销只是一种销售模式，认为“制度为王”的直销企业最终会倒在市场的残酷考验之下。直销已经在慢慢靠近传统，回归到基于产品的营销时代。只有认真研究各个细分市场，不断创新优质产品，增加产品线的深度和宽度，直销企业才能持续增长。这方面安利、雅芳、富迪等都是成功的典范，有高科技含量和独特卖点的产品创新是最好的业绩增长点，这是突破产品同质化竞争的关键。
但是另一方面，直销企业也应该思考如何使自己的产品性价比更高一些，众所周知，直销的产品基本都是大众化的产品，但是其价格却不是大众化的价格，如果一个直销产品没有科技含量、没有卖点，却比传统销售模式的同类产品贵，那这个产品显然很难卖得好。成功的直销企业一定懂得合理地分配资源，利用促销活动、捆绑销售、积分兑换等方式推动业绩增长。
三、品牌策略
安利和玫琳凯的中国区高管都不是纯粹的内地人士，但是他们却是本土化策略做得最好的直销公司。七度跻身中国外商投资企业百强的安利逆势增资，加大对中国市场的投入，安利强大的宣传攻势也一直持续不断，户外广告、电视广告、公益活动、大学演讲等方式让品牌拥有很高的曝光率，这也让安利成为2008年“中国最具影响跨国企业”。就像玫琳凯创始人玫琳凯 艾施女士所说的：“我们绝不仅仅是在卖口红，我们是在改变生活。”
当一个企业与慈善、公益、环保等关键词联系起来的时候，它的品牌也将等同于“人性”而被人们所接受，这是成功直销企业最有力的武器——情感营销。
与安利不同，玫琳凯根据自身的品牌和用户定位，借助互联网的特点和号召力，大打互动营销牌。玫琳凯通过大量的流媒体呈现动感的品牌广告，吸引目标消费群，并且配合新品上市，推出了“幻彩美人DIY”的在线互动工具，用户只要上传自己的照片，就可以在网上随心所欲地试用玫琳凯的产品，满意之后便可联系美容顾问购买刚刚试用的产品。互联网上的无处不在和互动营销，使玫琳凯和消费者紧密地联系在一起。
而另一巨头如新，则希望在体验营销上寻求突破。如新在国内一线城市设立生活体验馆，利用高科技仪器为顾客进行健康检测，顾客也可以在体验馆试用产品，了解企业的成长历程、科研实力和企业文化。这种极具亲和力的做法，极大地提升了如新的品牌形象和消费者的美誉度，成为直销员拓展业务的有力平台。
四、培训与公关
安利中国董事长郑李锦芬女士曾这样表示：“我坦率地承认这样的事实——安利公司的美誉度达到77%，安利产品美誉度达到88%，但讲到直销员可能只有60%。”在直销员培训方面，安利(中国)算是一个优秀的先行者了，投资2亿元打造的培训系统号称“能让学员像沉迷于网络游戏一样参与到学习中来”，强大的网络培训和测试系统使得直销员的学习变得不那么枯燥，同时也提升了直销员的素质和专业能力。但是就连安利都承认直销员的公众美誉度不高，可想而知其他直销企业更应该把培训放到重要日程上来，可能许多企业无法像安利那样大规模投入，但寻找适合自己的培训方式，提升直销员正面传播企业形象的能力，显然是直销企业的当务之急。
公关能力的强弱被认为是决定直销企业能否生存的要素。无论是1998年成功转型“店铺+推销员”，还是今天获得全国拓展直销业务的经营牌照，安利在外事公关方面同样是老大。安利恪守的公关准则有两个：一是公开性，就是不管在什么场合、什么地点，面对什么对象，都要统一口径传递同样的信息;二是要“投其所好”，即弄清楚政府、消费者在想什么、要什么，然后利用真诚的态度取得情感上的认同。正是因为这样，擅长“心理战”的安利总是能摸透对方，在危急关头迅速反应，转危为安。
五、互联网突围
随着互联网技术的迅速普及和成熟，一个有着3亿网民的中国市场正在改变人们的生活和商业行为，而直销这个以“陆地作战”为主的行业也当然不能视而不见。
而作为直销企业，其要解决的问题是网络销售如何与直销员销售形成互补，而不是冲突。这方面，玫琳凯(中国)显然走在了前头，但是它还没有拿出足够完善的模式来运作。准备在2009年推出网络订购中心的玫琳凯(中国)，将向有意在网上购物的顾客推荐美容顾问，然后把达成的销售和奖励计入该美容顾问名下。
实际上，安利和雅芳在美国的网络销售已经运作得非常成熟了，当顾客在网络上选好产品结账的时候，系统就会弹出一个窗口，要顾客选择离自己最近的直销员或是填入认识的直销员代码，然后选择公司送货或者直销员送货，而不同的送货方式给相关直销员的佣金比例是不同的。这种做法消除了网络销售与直销员抢生意的可能性，直销员虽然必须交纳一定的费用才能成为“e顾问”，但更多自己找上门的网络生意显然令他们更加开心。
但是，直销企业一定要思考美国的模式是否也适合于中国市场，是否需要做一些符合中国国情的创新。因为中国的直销是以单层次为计酬方式，而且发达城市与乡镇市场的互联网普及率仍有差距，这就会一些发展失衡的矛盾。另外，直销企业的网络销售一定要重点关注“价格”这个敏感的要素，实行网上线下统一价格非常有必要，这才能突出线下销售直销员上门服务的价值。
几乎所有的传统企业都逃不过“水泥+鼠标”的发展趋势，直销业也不例外。近年来，美国的直销员面对面的销售已经开始呈下降趋势，取而代之的就是不断上升的互联网销售。在许多商业领域中，美国的今天就是中国的明天，直销企业谁率先借助互联网突围，谁就将扩大自己的市场份额和品牌影响力，从而取得有利的竞争态势。
中国市场的空间依然广阔，直销业的竞争仍然需要粗放式的跑马圈地，但也要开始进入到更加人性化的精耕细作层面，谁更懂中国国情，谁就能更加深入人心。
