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未来日化直销企业本土化竞争策略

作者:admin时间:2015-07-25 10:10:04 次浏览

信息摘要:

许多传统日化巨头逐渐调低自己的增长预期,直销企业却反经济周期规律而行,这给我们哪些启示? 不可否认,几乎所有在中国市场取得成功的企业都是本土化程度比较高的企业,与90年代初日化外企蜂拥而入几乎空白的中国市场不同,现今的竞争更加激烈,特别是化妆

许多传统日化巨头逐渐调低自己的增长预期,直销企业却反经济周期规律而行,这给我们哪些启示?
  不可否认,几乎所有在中国市场取得成功的企业都是本土化程度比较高的企业,与90年代初日化外企蜂拥而入“几乎空白”的中国市场不同,现今的竞争更加激烈,特别是化妆品直销企业,产品和服务同质化严重,如果没有本土化的策略作支撑,那么市场就很难撬动。
  这方面,欧洲直销领导者欧瑞莲是一个比较失败的例子。2005年登陆中国市场的欧瑞莲大部分时间都很低调,也正是因为它的这种保守,欧瑞莲在中国的前进步伐极其缓慢,店面和活跃直销员的数量都少得可怜,公益活动、媒体曝光几近停顿。直销是非常人性化的行业,但是欧洲企业在业务运营上的死板在欧瑞莲身上随处可见,以致于把很多精英拒之门外。另外,欧瑞莲的产品定位是高端的化妆品,目标人群是企业白领、有文化内涵的小资人群,但其选择的经销商却相对低端,市场定位与目标顾客严重脱节。带领欧瑞莲取得第九张直销许可证的总裁陈海琳迫于业绩压力离职,接任的是原印尼公司总裁欧拉 斯荣博格,虽然他能够用4年时间把印尼的业绩做到全球第六,但并不代表着他在中国能有更好的本土化策略,2008年斯荣博格没有实现当初自己上任时设定的十倍增长的目标,意味着欧瑞莲的中国之路仍然任重而道远。
  我们仅从欧瑞莲在中国市场的水土不服的例子中,就可看出出未来直销企业本土化竞争的五大阵地:
  一、奖励制度
  永远没有最好的奖励制度,只有更合适、更创新的奖励制度。有许多直销企业借炒作制度来吸引创业型人才,表面看每一家企业都说自己的制度最人性化,但实际上奖励的比率都差不多。直销企业一定要明白奖励制度是激励工作积极性的关键,许多高阶业务员总是这样“激励”伙伴:做直销一定要经历4个阶段,即多劳少得、多劳多得、少劳多得,到终极的“不劳也得”,但是很多刚加入直销业的新人常常就死在“多劳少得”的阶段,因为无法感受到奖励制度有多么的人性化,不清楚自己辛苦的付出到底能得到什么。
  直销奖励制度有两个功能,一是激励销售人员,二是引导消费。直销企业也好,做直销的经销商也罢,能否赚钱看的是产品消费,而不是产品销售,只有真正的产品消费,才有良性的可持续发展,不然则有可能出现经销商为冲业绩而囤货,降价销售,扰乱市场正常秩序,导致“新人无法发展、老人无利可图”。在这方面,直销企业可以学习传统快速消费品企业管理大型经销商的做法,严格控制其进货、出货记录以及安全库存天数、活跃客户等数据来做到真正引导消费,奖励优质的经销商。
  二、产品创新
  归根结底,直销只是一种销售模式,认为“制度为王”的直销企业最终会倒在市场的残酷考验之下。直销已经在慢慢靠近传统,回归到基于产品的营销时代。只有认真研究各个细分市场,不断创新优质产品,增加产品线的深度和宽度,直销企业才能持续增长。这方面安利、雅芳、富迪等都是成功的典范,有高科技含量和独特卖点的产品创新是最好的业绩增长点,这是突破产品同质化竞争的关键。
  但是另一方面,直销企业也应该思考如何使自己的产品性价比更高一些,众所周知,直销的产品基本都是大众化的产品,但是其价格却不是大众化的价格,如果一个直销产品没有科技含量、没有卖点,却比传统销售模式的同类产品贵,那这个产品显然很难卖得好。成功的直销企业一定懂得合理地分配资源,利用促销活动、捆绑销售、积分兑换等方式推动业绩增长。
  三、品牌策略
  安利和玫琳凯的中国区高管都不是纯粹的内地人士,但是他们却是本土化策略做得最好的直销公司。七度跻身中国外商投资企业百强的安利逆势增资,加大对中国市场的投入,安利强大的宣传攻势也一直持续不断,户外广告、电视广告、公益活动、大学演讲等方式让品牌拥有很高的曝光率,这也让安利成为2008年“中国最具影响跨国企业”。就像玫琳凯创始人玫琳凯 艾施女士所说的:“我们绝不仅仅是在卖口红,我们是在改变生活。”
  当一个企业与慈善、公益、环保等关键词联系起来的时候,它的品牌也将等同于“人性”而被人们所接受,这是成功直销企业最有力的武器——情感营销。 
 与安利不同,玫琳凯根据自身的品牌和用户定位,借助互联网的特点和号召力,大打互动营销牌。玫琳凯通过大量的流媒体呈现动感的品牌广告,吸引目标消费群,并且配合新品上市,推出了“幻彩美人DIY”的在线互动工具,用户只要上传自己的照片,就可以在网上随心所欲地试用玫琳凯的产品,满意之后便可联系美容顾问购买刚刚试用的产品。互联网上的无处不在和互动营销,使玫琳凯和消费者紧密地联系在一起。
  而另一巨头如新,则希望在体验营销上寻求突破。如新在国内一线城市设立生活体验馆,利用高科技仪器为顾客进行健康检测,顾客也可以在体验馆试用产品,了解企业的成长历程、科研实力和企业文化。这种极具亲和力的做法,极大地提升了如新的品牌形象和消费者的美誉度,成为直销员拓展业务的有力平台。
  四、培训与公关
  安利中国董事长郑李锦芬女士曾这样表示:“我坦率地承认这样的事实——安利公司的美誉度达到77%,安利产品美誉度达到88%,但讲到直销员可能只有60%。”在直销员培训方面,安利(中国)算是一个优秀的先行者了,投资2亿元打造的培训系统号称“能让学员像沉迷于网络游戏一样参与到学习中来”,强大的网络培训和测试系统使得直销员的学习变得不那么枯燥,同时也提升了直销员的素质和专业能力。但是就连安利都承认直销员的公众美誉度不高,可想而知其他直销企业更应该把培训放到重要日程上来,可能许多企业无法像安利那样大规模投入,但寻找适合自己的培训方式,提升直销员正面传播企业形象的能力,显然是直销企业的当务之急。
  公关能力的强弱被认为是决定直销企业能否生存的要素。无论是1998年成功转型“店铺+推销员”,还是今天获得全国拓展直销业务的经营牌照,安利在外事公关方面同样是老大。安利恪守的公关准则有两个:一是公开性,就是不管在什么场合、什么地点,面对什么对象,都要统一口径传递同样的信息;二是要“投其所好”,即弄清楚政府、消费者在想什么、要什么,然后利用真诚的态度取得情感上的认同。正是因为这样,擅长“心理战”的安利总是能摸透对方,在危急关头迅速反应,转危为安。
  五、互联网突围
  随着互联网技术的迅速普及和成熟,一个有着3亿网民的中国市场正在改变人们的生活和商业行为,而直销这个以“陆地作战”为主的行业也当然不能视而不见。
  而作为直销企业,其要解决的问题是网络销售如何与直销员销售形成互补,而不是冲突。这方面,玫琳凯(中国)显然走在了前头,但是它还没有拿出足够完善的模式来运作。准备在2009年推出网络订购中心的玫琳凯(中国),将向有意在网上购物的顾客推荐美容顾问,然后把达成的销售和奖励计入该美容顾问名下。
  实际上,安利和雅芳在美国的网络销售已经运作得非常成熟了,当顾客在网络上选好产品结账的时候,系统就会弹出一个窗口,要顾客选择离自己最近的直销员或是填入认识的直销员代码,然后选择公司送货或者直销员送货,而不同的送货方式给相关直销员的佣金比例是不同的。这种做法消除了网络销售与直销员抢生意的可能性,直销员虽然必须交纳一定的费用才能成为“e顾问”,但更多自己找上门的网络生意显然令他们更加开心。
  但是,直销企业一定要思考美国的模式是否也适合于中国市场,是否需要做一些符合中国国情的创新。因为中国的直销是以单层次为计酬方式,而且发达城市与乡镇市场的互联网普及率仍有差距,这就会一些发展失衡的矛盾。另外,直销企业的网络销售一定要重点关注“价格”这个敏感的要素,实行网上线下统一价格非常有必要,这才能突出线下销售直销员上门服务的价值。
  几乎所有的传统企业都逃不过“水泥+鼠标”的发展趋势,直销业也不例外。近年来,美国的直销员面对面的销售已经开始呈下降趋势,取而代之的就是不断上升的互联网销售。在许多商业领域中,美国的今天就是中国的明天,直销企业谁率先借助互联网突围,谁就将扩大自己的市场份额和品牌影响力,从而取得有利的竞争态势。
  中国市场的空间依然广阔,直销业的竞争仍然需要粗放式的跑马圈地,但也要开始进入到更加人性化的精耕细作层面,谁更懂中国国情,谁就能更加深入人心。
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